Józef Maciuszek - NLP a rozwiązywanie konfliktów c.d.

Kontynuacja

Reakcje w drugiej pozycji percepcyjnej: Zauważenie wysiłku pracowników magazynu,

w trudnych warunkach zimowego mroźnego dnia. Ich zdenerwowanie wynika prawdopodobnie z tego, że, mieli trudną rozmowę z właścicielem firmy. W gruncie rzeczy trudno byłoby im przerwać przyjęcia towaru.

 

Reakcje w trzeciej pozycji percepcyjnej:

Co zrobić, aby w przyszłości lepiej skoordynować realizację zamówienia z przyjęciem towarów przez magazyn? Może dokładniej zapoznać się   z harmonogramem dostaw, albo wyraźnie określić priorytety, na które wszystkie strony powinny się zgodzić. Dobrze byłoby nawiązać bardziej przyjazne kontakty z szefem magazynu, wtedy przychylniej zareaguje, gdy dział handlowy będzie miał podbramkową sytuację.

 

 

Model poziomów logicznych

Dokonywanie zmian, rozwiązywanie problemów, ujmowanie zjawisk może mieć miejsce na różnych poziomach: np. życie ludzkie może być ujęte na poziomie atomowym, komórkowym, tkankowym, narządowym, na poziomie ciała, rodziny, klanu, miasta, kraju, kontynentu, planety, kosmosu.

Zmienia się nasze ujęcie zjawiska, problemu, sytuacji gdy zmieniamy poziomy oglądu – np. zwróćmy uwagę, jak zmienia się podejście do chorego, gdy lekarz koncentruje się na leczeniu grupy komórek, narządu, układu organizmu, całego organizmu, całego człowieka (umysł i ciało) itd. Albo jak zmienia się ogląd sytuacji, gdy menedżer patrzy na dane zachowanie pracownika z punktu widzenia stanowiska pracy, działu, całej firmy itd.

Umiejętność zmiany poziomów może stanowić sposób na kreatywne rozwiązanie problemu, na efektywne wprowadzanie zmian. W NLP mówi się o trzech zasadach rządzących naszym działaniem, które utrudniają dokonywanie zmian i rozwiązywanie problemu. Po pierwsze: jesteśmy skłonni powtarzać czynność, gdy nauczymy się ją wykonywać, co prowadzi do formowania się nawyków. Po drugie: ukształtowany nawyk jest trudny do przełamania. Po trzecie, aby zmienić nawyk, trzeba oduczyć się starego i jednocześnie wyuczyć się nawyku nowego. Jeśli stale powtarzamy te same myśli, działania i uczucia to otrzymujemy te same rezultaty. Chcąc otrzymać nowe, inne rezultaty, musimy zmienić nasze myśli, działania, strategie.

Plastyczność jest szczególnie ważna w kontekście zarządzania – oznacza ona, iż menedżer (kierownik) nie poprzestaje na jednym rozwiązaniu, nie trzyma się znanych, nawykowych sposobów działania, ale generuje jak najwięcej alternatywnych rozwiązań i opcji działania.

            Robert Dilts, czołowy autor NLP wyróżnia następujące poziomy, przydatne w podejściu do zmiany, rozwiązywania problemów:

1.       Środowisko, czyli gdzie?   (to, na co reagujemy, otoczenie, inni ludzie).

2.       Zachowanie, czyli co? (jakie działania są dla nas typowe).

3.       Możliwości i umiejętności, czyli jak? (ogólne umiejętności, czy strategie przez nas używane).

4.       Przekonania i wartości, czyli dlaczego? (różne idee, sądy o których sądzimy, że są prawdziwe oraz to, co uznajemy za ważne).

5.       Tożsamość, czyli kto? (podstawowe rozumienie samych siebie, nasze powołanie w życiu, role z którymi się identyfikujemy).

Powyższy model poziomów przydatny jest przy podejmowaniu decyzji dotyczących zmian tak organizacyjnych, jak i osobistych. Jest użyteczny przy poszukiwaniu rozwiązań problemów.

Weźmy pod uwagę, w jaki sposób lider może myśleć o rozwiązaniu pewnego konfliktu i zadawać sobie pytania, uwzględniając wyróżnione poziomy.

Środowisko : „w jaki sposób mogę wykorzystać obecność pana X, by rozstrzygnąć konflikt w sposób satysfakcjonujący dla obu stron?”.

Zachowanie : ”jakie działanie podejmę w najbliższym tygodniu?”

Umiejętnośc i: „którą ze znanych mi technik zjednywania ludzi i przekonywania wykorzystam w odniesieniu do mojego oponenta, którą strategię NLP mogę wykorzystać ?”

Przekonania i wartości : ”ludzie posiadają pozytywne intencje, a konflikt może mieć konstruktywną wartość i być zaczynem zmian na lepsze”.

Tożsamość : „jestem katalizatorem zmian i człowiekiem zamieniającym konflikty i problemy w wyzwania i korzyści”.

Powyższe przykłady ilustrują konstruktywny sposób myślenia o problemie.   W rzeczywistości konstruktywne i negatywne podejście może przeplatać się ze sobą na wyróżnionych poziomach:

 Gdy uwikłałeś się w konflikt, możesz zrzucić odpowiedzialność na otoczenie, np. na działanie innych ludzi. Możesz koncentrować się na swoim zachowaniu, analizując, co takiego zrobiłeś. W związku z tym możesz zakwestionować swoje umiejętności i zdolności harmonijnego postępowania z ludźmi. Albo nabierzesz przekonania, że sposobem na zmianę jest bezwzględność i presja. Wydarzenie to może doprowadzić cię do określenia swojej tożsamości w kategorii bycia ofiarą nieprzyjaznych sił, na które nie ma się wpływu.

 

Możemy poruszać się na różnych poziomach, a uwzględnienie tego pozwala uniknąć różnorodnych nieporozumień i konfliktów. Wiele z nich wynika z pomieszania poziomów; do najczęstszych przejawów należy traktowanie zachowania jako oznaki tożsamości – „zachowałeś się głupio” równa się „jesteś głupcem”.

Model ten ukazuje też dwa rodzaje konfliktów, w które możemy się wikłać sami ze sobą. Pierwszy rodzaj dotyczy różnic zachodzących na tym samym poziomie – prostym przykładem będzie dylemat, które z dwóch zachowań wybrać. Drugi rodzaj konfliktów oznacza sytuację, gdy sprzeczność ujawnia się między poziomami; np. nasze umiejętności mogą pozostawać w konflikcie z naszymi przekonaniami i wartościami.

 

Interesujące możliwości daje połączenie myślenia na różnych poziomach logicznych z uwzględnianiem trzech poziomów percepcyjnych. Poszukując rozwiązania problemu i rozpatrując go na kolejnych poziomach, możemy jednocześnie poruszać się pomiędzy trzema pozycjami percepcyjnymi (patrzeć na świat na różne sposoby), co zwielokrotnia bogactwo dostrzeżonych możliwości.

 

 

 

 

 

Model przeramowania

 

 W NLP bardzo dużą wagę przywiązuje się  do założenia, iż nasze reakcje, zachowania uzależnione są od znaczeń, jakie nadajemy sytuacjom, wydarzeniom, zachowaniom innych ludzi. W zależności od przyjętego punktu widzenia, sposobu spostrzegania określonego zjawiska zmienia się jego znaczenie, a to z kolei wpływa na zmianę naszego postępowania.

To, od czego zależy znaczenie zjawisk nazywane jest ramą odniesienia (układem odniesienia). Ramy dotyczą sposobu, w jaki nadajemy rzeczom, wydarzeniom znaczenie. Ramę (czy też obramowanie) można rozumieć jako kontekst, w którym zachodzi dane wydarzenie, i który wpływa na znaczenie tego wydarzenia dla nas [1] .

Zmianę ram - by zmienić znaczenie czegoś (wydarzenia, wypowiedzi, zachowania itp.), znaleźć inną interpretację lub zobaczyć coś w innym świetle - określa się w NLP jako przeramowanie. Termin ten odnosi się, po pierwsze: do zmiany kontekstu danego wydarzenia (najczęściej miejsca lub czasu), w celu zmiany jego znaczenia, jego oceny. Przykładem może być zmiana oceny tego samego zachowania w zależności od sytuacji, w której  się pojawia – prawie każde zachowanie jest gdzieś użyteczne (np. odkładanie na później jest dobrą strategią, jeśli dotyczyć będzie, przykładowo, sięgnięcia po pierwszego papierosa w danym dniu).   Interesującym sposobem przeramowania jest ujmowanie spraw w kontekście różnych wymiarów czasowych, np. obecny wysiłek, trudności i wyrzeczenia nabierają innego znaczenia, gdy spojrzymy na nie w kontekście długoterminowych celów i przyszłych korzyści. Odwołanie do przeszłości pozwoli np. inaczej spojrzeć na problem, gdy uświadomimy sobie, że podobne problemy trapiące nas rok temu już nie istnieją lub zdążyliśmy o nich zapomnieć.

Przeramowanie może także polegać na zmianie znaczenia w bardziej bezpośredni sposób, zmieniając treść interpretacji czegoś. Na przykład współpracownik stwierdza, iż robienie mu uwag świadczy, iż go nie lubimy. Przeramowanie treści mogłoby polegać na takiej odpowiedzi: „to, że zwracam ci uwagę, nie oznacza, że cię nie lubię, to oznacza, że zależy mi abyś nie popełniał błędów i stale się rozwijał”. Albo inny przykład - po niepowodzeniu w osiągnięciu celu możemy zinterpretować to w następujący sposób: „ to, co mnie spotkało to nie porażka, to cenna informacja zwrotna, z której mogę się wiele nauczyć”.

Biorąc pod uwagę różne aspekty doświadczenia lub sytuacji wpływamy na ich znaczenie. Nużący, bo zajmujący dużo czasu, dojazd do pracy może stać się okazją do lektury, uczenia się, poznawania ludzi, medytacji, relaksu itd. Spotkanie z trudnym klientem jest okazją do ćwiczenia umiejętności postępowania w przypadku reklamacji i odkrywania sposobów na podnoszenie jakości obsługi. Mamy wolność wyboru znaczeń, w taki sposób, aby były dla nas wzmacniające zamiast ograniczających, motywujące zamiast zniechęcających, przyjemne zamiast przykrych, itd.

Na przykład , znajoma była wstrząśnięta, gdy dowiedziała się, iż jej sąsiadka staruszka podejrzewa ją i swojego podeszłego w latach męża o romans. Była oburzona o takie posądzenie, bo dla niej to oznaczało, że sąsiadka nisko ocenia jej dyspozycje moralne. Zupełnie zmieniła podejście do tej historii, gdy jej powiedziałem: „podejrzenia staruszki nie dotyczą oceny moralnej twojej osoby, one oznaczają, że spostrzega cię jako bardzo atrakcyjną kobietę, taką która może rozbudzić ogień zmysłów nawet u jej starego i schorowanego męża. Mało kobiet by to potrafiło”

Mamy tutaj przykład tego aspektu modelu przeramowania, który polega na nadawanie znaczeń, przez odpowiednią interpretację.

 

Podejście to można wykorzystywać   w sytuacjach konfliktowych, gdy źródło problemów wiąże się ze sposobem, w jaki ludzie interpretują sytuację, zachowanie innych ludzi, ich intencje.

Na przykład, pracownicy magazynu reagują pretensjami, że   się ich wykorzystuje, żądając zostania   dłużej, by wydać towar klientowi. Następująca odpowiedź może stanowić przykład przeformułowania treści: „to, że was o to prosimy oznacza, że jesteście nie do zastąpienia i bez was z niczym nie można ruszyć”.

Mamy tutaj schemat typu: X oznacza Y. Przeformułowanie może polegać na zmianie X (to jest nasza prośba, a nie żądania) lub na zmianie Y (to nie jest wykorzystywanie ale zauważenie, że jesteście niezbędni dla firmy)

Oto parę przykładów:

„Nasze stanowisko oznacza, że kierujemy się interesami całej firmy”

„Trudności, jakie pojawiły się ostatnio między naszymi działami oznaczają, że możemy się spotkać i spokojnie o tym porozmawiać”

„Twoje wątpliwości oznaczają, że jesteś wnikliwym człowiekiem i razem uda nam się znaleźć rozwiązanie”.

„ Rozumiem, że jesteś wściekły, ale to oznacza, że chętnie poznasz mój punkt widzenia na sprawę”

 Jak widać możemy dowolne X (które zwykle dotyczy jakiejś trudności) połączyć z Y (które stanowi naszą sugestię czy odpowiednią interpretację).

 

Obok nadawania bardziej konstruktywnych znaczeń za pomocą zmiany treści, przeramowanie   polega na ujmowaniu problemu w inne ramy. W jaki sposób model przeramowania może być użyteczny dla rozwiązywania konfliktów?

 

Zmiana ram ujmowania konfliktów

Odwołajmy się do wspomnianego wyżej pojęcia ram, by pokazać zastosowanie przeramowania do rozwiązywania konfliktów. Pamiętajmy, że konflikt podsycany jest przez koncentrowanie się na różnicach, w tym na różnicach stanowisk i na swoich negatywnych emocjach. Polega na dostrzeganiu winy drugiej strony i własnych racji.

Zmiana ramy konfliktu to zmiana sposobu myślenia o nim. Zmienić ramy sytuacji konfliktowej to jakby zmienić reguły gry.

Rama celu . Nałożenie na sytuację konfliktową ramy celu oznacza orientację na cel raczej niż na problem. Chodzi tu o pytanie, jaki jest mój cel, czego ja chcę, a czego chcą oni, o jaki rezultat mi chodzi, jak wykorzystać posiadane zasoby, by osiągnąć swój cel. Natomiast orientacja na problem to analizowanie, co jest złe, poszukiwanie winnego i przyczyn problemu. A zatem w sytuacji konfliktowej preferuj myślenie w kategoriach celu i pożądanych rezultatów: skoncentruj się na tym, czego chcesz, zamiast wściekać się, reagować emocjonalnie lub starać się wyrównać rachunki.

     W jaki sposób rama celu wpłynie na przygotowanie się do rozmowy z oponentem? Przede wszystkim zacznij od wyniku   – czego się spodziewasz po tym spotkaniu. I na co liczy twój rozmówca, jakie są jego cele. Aby na to odpowiedzieć, trzeba wczuć się w sytuację rozmówcy, przejść ze swojej do jego „pozycji percepcyjnej”

     Myślenie ukierunkowane na cel wiąże się z następującymi pytaniami (wg Hogana):

1.     Czego oczekuję po tym spotkaniu. Co chcę uzyskać

2.     Czego pragnie mój rozmówca? Co jest najbardziej prawdopodobne?

3.     Jakie jest minimum korzyści, które chcę odnieść?

4.     Jakie problemy mogą się pojawić?

5.     Jak sobie poradzę z każdym z nich i jak przedstawię je rozmówcy z perspektywy korzyści?

6.     Jak zakończę cały proces?

 

            Rama rozwiązania. Kiedy nakładasz na konflikt ramę rozwiązania, koncentrujesz się na możliwych sposobach działania, zadajesz pytania raczej „jak?”, niż „dlaczego?”. Bardziej interesuje cię poradzenie sobie z problemem niż śledzenie historii konfliktu.  

                             Rama pozytywnych intencji.  NLP proponuje przyjąć założenie, iż u źródeł każdego zachowania tkwią pozytywne intencje. Bowiem każdej czynności przyświeca jakiś cel, towarzyszą (w pojęciu autora czynności) dobre intencje. Nawet kiedy zachowania są absolutnie złe, to ich cel, sam w sobie może być pozytywny (np. dobre samopoczucie po narkotykach lub alkoholu pełnią funkcje pozytywnych intencji). Chodzi o to, by osiągać ten sam cel, wybierając takie zachowania, które nie mają zgubnych konsekwencji (lub mają mniejsze koszty). Dzięki temu założeniu, w sytuacji konfliktowej nie potępiamy czyjegoś zachowania, ale możemy badać i rozumieć sposób myślenia innych, ich model świata oraz  wskazywać zachowania alternatywne, które prowadzą do tego samego celu bez kosztów, konfliktu i walki.

 

     Rama kryterium dobrej komunikacji. Można ją wyrazić w   następującym założeniu: Znaczeniem komunikatu jest reakcja odbiorcy,  albo też: znaczenie komunikacji polega na reakcji jaką wywołuje.

     Czyli podchodzimy do porozumiewania się w taki sposób: treść komunikatu określana jest przez reakcję odbiorcy. Inaczej mówiąc: o znaczeniu komunikowania świadczy jego efekt   - przekazałem to, co chciałem jeśli człowiek zareagował zgodnie z moją intencją. To oznacza, że przyjmujesz odpowiedzialność i autorstwo reakcji jakie otrzymujesz. Czyli nie uważasz innych za źródło problemów (nie obwiniamy osobę na zasadzie: "przecież wyraźnie mu powiedziałem"), nie zakładasz, że inny ma taki sam sposób myślenia jak ty, ale rozwijasz własną elastyczność, aby znaleźć nowe możliwości wyboru, które wywołują inne reakcje. Negatywną reakcja rozmówcy traktujesz jako sygnał, iż należy skorygować postępowanie. Przyjęcie takiego punktu widzenia pozwala wyeliminować emocje i skoncentrować się na celu komunikacji. Np. wywołujemy jakimś zachowaniem płacz partnerki. Jeśli wezmę pod uwagę, co jest moim celem w tej komunikacji to zachowam się inaczej. Wskaźnikiem skutecznej komunikacji jest reakcja, którą ona powoduje, jest uzyskany rezultat.

Oznacza to: jeśli twoi podwładni dają z siebie dużo w pracy - świadczy to o sposobie w

jaki nimi kierujesz. Jeśli ktoś nie rozumie co do niego mówisz - świadczy to o jakości twego tłumaczenia. Jeśli krytykujesz, a ktoś się obraża - świadczy to twoim sposobie udzielania krytyki.

 

Nadając powyższe ramy konfliktom zmieniamy reguły gry - z koncentrowania się na sprzecznych stanowiskach i emocjach przechodzimy na koncentrowanie się na rozwiązywaniu problemu, poszukiwaniu rozmaitych opcji i możliwości oraz racjonalnych i uczciwych kryteriów porozumienia. Przede wszystkim dążymy do tego, by przekształcić ich postawę:   z „Ja przeciwko tobie” na postawę „My przeciwko problemowi”, dążymy do zmiany gry polegającej na trzymaniu się swoich stanowisk na wspólne rozwiązywanie problemu.

 

Praktyczne techniki zmiany układu odniesienia, czyli reguł gry.

(w oparciu o sugestie Williama Ury’ego)

 

1.  Zadawaj pytania skierowane na rozwiązanie problemu

a. Pytaj, aby rozpoznać interesy drugiej strony (głównie pytanie dlaczego?)

b. Pytaj, by wciągnąć drugą stronę do dyskusji o opcjach, różnych możliwościach rozwiązania problemu (np. pytanie „a jeżeli…?”)

c. Pytaj ich o radę („co zrobilibyście na moich miejscu”, „co powiedziałbyś mojemu klientowi”). Takim pytaniem zmieniasz reguły gry, wciągasz do rozmowy o rozwiązaniach problemu, angażujesz w jego rozwiązanie.

 

2.   Potraktuj ich taktykę blokowania [2] jako wyraz ich aspiracji i oczekiwań (a nie nieprzekraczalną granicę) oraz jako okazję do wykorzystania jej na swoją korzyść.

            a.   Dział produkcji: „nie zgodzimy się na żadne skrócenie terminu wykonania tej serii produktów”. Jeśli wprost zakwestionujesz powody przyjęcia takiego stanowiska, sprawisz, że trudniej im będzie się z niego wycofać. Możesz to potraktować jako ich aspiracje lub  oczekiwania i skierować uwagę z powrotem na szukanie rozwiązań: „każdy ma pewne oczekiwania, kierownictwo chciałoby o wiele bardziej skrócić cykl produkcyjny, klient myśli, że wyprodukujemy mu ten towar zaraz po jego zamówieniu. Natomiast sądzę, że my obaj jako realiści, możemy przeanalizować całą tą sytuację. Ile zwykle czasu zajmowało przygotowanie się do uruchomienia produkcji podobnego asortymentu?”.

Taka reinterpretacja ułatwi im wycofanie się z tezy, że pewna kwestia absolutnie nie podlega dyskusji.

            b. Ich blokowanie   możesz czasami wykorzystać na swoją korzyść. Na przykład informując, że w takiej sytuacji nie możesz pozwolić sobie na pewne ustępstwo wobec nich, o którym myślałeś. Albo potraktować ich sztywne stanowisko, jako okazję do postawienia swoich warunków.

 

3. Zignoruj ich negatywne posunięcia (które ujawniły się w postaci np. groźby, obwiniania, obrażania, czy stosowania jakiejś taktyki)

            W przypadku ich negatywnych posunięć, możesz udawać, jakbyś nic o nich nie wiedział i nadal koncentrować się na problemie. Ilustracją dotyczącą ignorowania celowej taktyki drugiej strony może być historia sprzedawcy, który spotykał się z nabywcą stosującym wobec niego pewien zabieg, by go zmiękczyć. Zabieg polegał   na długim trzymaniu go pod gabinetem. Sprzedawca wtedy zajął się czytaniem powieści i gdy w końcu został zaproszony do gabinetu nabywcy, sprawiał wrażenie, iż niechętnie się od niej odrywa, i że czekanie nie sprawia mu problemu. A gdy w czasie spotkania nabywca oddał się długiej rozmowie telefonicznej, książka pojawiła się znowu. W rezultacie nabywca zrezygnował ze swojej taktyki (przykład z W. Ury, „Odchodząc od nie”).

 

4. . Przekształcaj atak na ciebie w kierunku ataku na problem

Szef produkcji: „to jest twoje naiwne myślenie, że możemy wdrożyć ten projekt w tej postaci”. Odpowiadamy: „może jest w tym racja, że wymaga on jeszcze udoskonalenia, w którym kierunku szukałbyś zmiany?”

Reinterpretujesz negatywne posunięcie wobec ciebie jako atak na problem, by skierować uwagę oponenta na poszukiwanie jego rozwiązania.

 

 

5. Zinterpretuj atak na ciebie jako ich sympatyczne posunięcie

Oponent zauważa (by wyprowadzić cię z równowagi) „chyba się źle dzisiaj czujesz”. Traktując to jako przyjacielskie posunięcie odpowiadasz: „dziękuję za zainteresowanie i troskę, otóż zaczynam się czuć coraz lepiej, bo widzę, że możemy rozwiązać ten problem”.

 

6. Wywołaj u osoby przeżywającej gniew i agresję przeciwną reakcję. Trudno jednocześnie żywić przeciwstawne uczucia i reakcje. Jeśli wprowadzisz sytuację wywołującą rozbawienie, pobudzającą sympatię do ciebie lub okażesz sympatię, to obniżysz ich rozdrażnienie i, jak pokazują eksperymenty, wywołasz u oponenta gotowość do konstruktywnego podejścia do konfliktów.

 

6. Przekształć potępienie we wspólną odpowiedzialność za problem

            Atak oponenta może przybrać formę oskarżania, punktowania twoich błędów lub win z przeszłości.

Rozmowa z działem finansowym   dotyczy kwestii ustalenia budżetu na różnego rodzaju promocje, gratisy etc. w następnym miesiącu.   Słyszysz: „zmarnowaliście sporo środków w tamtym półroczu na nie trafione promocje i upusty dla niepoważnych klientów”

W takiej sytuacji pojawia się pokusa, aby dyskutować o przeszłości, szukać przykładów ich winy lub usprawiedliwienia siebie. Możesz jednak zrobić coś innego; zmienić ramy czasowe – z przeszłości przejść do przyszłości, z rozważania, kto zawinił, do kwestii, co teraz możemy zrobić z problemem lub jak go w przyszłości uniknąć. „Tak, analizowaliśmy tę sprawę, także z wami. A teraz pomyślmy, jak zaplanować budżet, aby nasze działania przyniosły większą korzyść”.

 

7. Mów o problemie w kategoriach „MY”, odejdź od kategorii „ty” i „ja”.

            Wymiana zdań w trakcie  konfliktu to używanie zaimków „ja”, „ty” – „ty jesteś za to odpowiedzialny”, „ja tego nie zrobiłem”, itp. Użycie zaimka „my” ułatwia zmianę nastawienia: „Pomyślmy, w jaki sposób możemy sobie z tym poradzić”, „Jak zabierzemy się za to, na pewno znajdziemy rozwiązania”.

Wiele wcześniejszych przykładów zawierało także sformułowania zapraszające do myślenia w kategoriach „my” – „my przeciwko problemowi”.

 

Podsumowując:

U podstaw zaprezentowanych technik leży założenie, że właściwym podejściem do konfliktów są negocjacje rozumiane jako proces zmierzający do wspólnego rozwiązania konfliktu.
Konflikt wiąże się z różnicami (interesów, celów, poglądów, itd.), negatywnymi emocjami, obwinianiem drugiej strony i przekonaniem o własnej racji.
NLP to dyscyplina poszukująca wzorców skutecznego działania. Ze względu na powyższe cechy konfliktów, przydatne do radzenia sobie z nimi mogą być wybrane strategie NLP.
Twórz dobry klimat dochodzenia do porozumienia, m.in. za pomocą modelu potwierdzania. Model potwierdzania możesz w konflikcie wykorzystać w ramach 5 punktów:
                        - potwierdź, że słuchasz

                        - uznaj ich punkt widzenia,

                        - uznaj ich uczucia,

                        - zgadzaj się,

                        - skłaniaj ich do mówienia „tak”

 

Wykorzystuj   technikę 3 pozycji percepcyjnych. Dzięki niej neutralizujesz główne przeszkody w rozwiązywaniu konfliktów: dzięki drugiej pozycji percepcyjnej nie będziesz ulegał iluzji, że racja jest całkowicie po twojej stronie oraz impulsowi całkowitego obwiniania drugiej strony. Trzecia pozycja percepcyjna pozwoli uzyskać równowagę emocjonalną, zdystansować się wobec problemu, twórczo do niego podejść i odkryć różne opcje i propozycje rozwiązań.
 

Swoją elastyczność wobec konfliktów możesz zwiększyć patrząc na problem z wielu poziomów: środowisko, zachowanie, umiejętności i zdolności, przekonania i wartości, tożsamość.
 

Kontrolujemy przebieg konfliktów nadając lub zmieniając znaczenia poprzez interpretację i przeramowanie. W sytuacji konfliktowej szczególnie przydatne są ramy: celu, rezultatu, pozytywnej intencji, kryterium dobrej   komunikacji. Nadając powyższe ramy konfliktom zmieniamy reguły gry - z koncentrowania się na sprzecznych stanowiskach i emocjach przechodzimy na koncentrowanie się na rozwiązywaniu problemu, poszukiwaniu rozmaitych opcji i możliwości oraz racjonalnych i uczciwych kryteriów porozumienia. Przede wszystkim dążymy do tego, by przekształcić ich postawę:   z „Ja przeciwko tobie” na postawę „My przeciwko problemowi”, dążymy do zmiany gry polegającej na trzymaniu się swoich stanowisk na wspólne rozwiązywanie problemu.
 

 

 

--------------------------------------------------------------------------------

[1] Ulubioną ilustracją zależności znaczenia czegoś od kontekstu jest dla autorów NLP stara, chińska przypowieść o wieśniaku, którego spotyka seria przygód. Posiadał on konia i w ubogiej osadzie uchodził za bogacza. Zdarzyło się, że koń uciekł, więc sąsiedzi płakali nad nieszczęściem właściciela. Ten mówił tylko „Być może”. Gdy po paru dniach zwierzę wróciło, przyprowadzając ze sobą dwa dzikie konie, sąsiedzi śpieszyli z gratulacjami z powodu jego szczęścia. Wieśniak znów odpowiedział swoje „Być może”. Następnego dnia syn, próbując dosiąść dzikiego konia, upadł i złamał nogę. Śpieszącym z wyrazami współczucia sąsiadom wieśniak po raz kolejny odpowiadał tylko: „Być może”. Niedługo po tym w wiosce pojawili się żołnierze, rekrutujący młodych mężczyzn do wojska na wojnę. Syna wieśniaka, z powodu złamania nogi pozostawiono w domu. Sąsiadom, twierdzącym, że sprzyja mu szczęście znów odpowiedział: „być może”.

[2] Taktyka blokowania polega na odmowie przez stronę konfliktu jakiegokolwiek ustępstwa, na twierdzeniu, że nie mają innego wyboru, niż przyjęte przez nich stanowisko.

Józef Maciuszek Ciag dalszy artykułu o tym samym tytule, 21.11.2003

Józef Maciuszek, 01-03-2007